Att Leda

                                             -det omöjligas konst-

                                                          Ek dr Carina Beckerman

Vilken sorts ledare var Jesus? Hur kunde en person som Stalin erövra den makt han hade och år efter år utöva den på det fruktansvärda sätt han gjorde? I samband med Jesus tänker jag på ordet tillit och Stalin får mig att tänka på ordet karisma. Tillit och karisma utgör  idag nyckelbegrepp i många diskussioner om ledarskap. Det sägs att vi behöver karismatiska ledare och samtidigt existerar ett krav på tillit i de flesta kreativa miljöer.

I slutet av 1960-talet sa professor Folke Kristenson på Handelshögskolan i Stockholm till några lärare och doktorander i ledarskap: Era elever behöver väl ingen undervisning? Det räcker väl att de läser boken ”Gudfadern”! Och om begreppet etik som en annan ung lärare ville börja undervisa i sa Kristenson: Det där skitämnet ska du sluta föreläsa om. Det skulle inte våra styrelsegubbar gilla!

Sedan dess har diskussionerna om ledarskap förhoppningsvis blivit något mer sofistikerade. Men kanske ändå inte så mycket.

Ett exempel på hur styrelseordförande Michael Treschow ser på ledarskap är när han på ett frukostmöte på företaget TRE besvarade en fråga från åhörarna. En person berättade om sin gamla skola där de haft en rad lärare som eleverna struntade totalt i. De bråkade och busade istället. Men en dag kom en vikarie som bara behövde lägga sin portfölj på katedern för att eleverna skulle lyda honom. Måste man ha en viss skådespelartalang, karisma, eller vad handlar ledarskap om? Vad gjorde den här vikarien som inte de andra gjorde, undrade en person som arbetar på TRE. Då svarade Treschow: ”Han tog in eleverna en och en i kartrummet och så sa han: Nu sköter du dig din djävul annars sliter jag örat av dig! Och du var förmodligen en av dessa.”

Ledarskap har inte sällan förknippats med att vinna, ta för sig, styra, dominera, slå ner och brutalisera. ”Hårda nypor” uppges ibland med skräckblandad förtjusning vara något eftersträvansvärt. Och Machiavelli och Clausewitz - vad står de egentligen för? Det onda, cyniska ledarskapet eller det realistiska ledarskapet?

Den amerikanske presidenten Barack Obama skriver i sin bok att hans styvfar lärde honom följande:

”Ibland får man inte bry sig om ifall det gör ont. Ibland är det enda man får bry sig om att ta sig dit man ska”.  Och så sa han: ”Det är bättre att vara den starke, kan man inte vara stark får man vara smart och hålla sig väl med någon som är stark. Men det är alltid bäst att vara stark själv. Alltid!”

Syftet på följande sidor är att berätta något om hur begreppet ledarskap har definierats och diskuterats under decenniernas gång - alltifrån att det har handlat om att mäta prestation och produktivitet till att det idag handlar om att skapa visioner, inspirera och ge återkoppling på anställdas arbete. Jag har velat relatera innehållet i begreppet ledarskap till utvecklingen i samhället i övrigt eftersom jag tydligt tycker mig se hur ett mer sofistikerat begrepp växt fram i takt med en mer sofistikerad samhällsdebatt om värdet av ledarskap och framförallt gott ledarskap, vad det nu är.

Allt fler studier om ledarskap

Det är populärt att forska och skriva om ledarskap. Efter andra världskriget har studier i detta ämne ökat hela tiden och antalet artiklar och böcker om ledarskap är idag näst intill oändligt.

”Leadership is an interaction between two or more members of a group that often involves a structuring or restructuring of the situation and of the perceptions and expectations of the members. Leaders are agents of change, whose acts affect other people more than other peoples acts affect them. Leadership occurs when one group member modifies the motivation or competencies of others in the group. Leadership can be conceived as directing the attention of other members to goals and the paths to achieve them. (The Bass Handbook of Leadership, sid 25)

Forskning om ledarskap har under årens lopp fokuserat på allt från personliga egenskaper hos framgångsrika ledare till olika stilar av ledarskap och nya begrepp som karismatiskt eller transformerande ledarskap. En ledares arbete i relation till organisationen har studerats, vad han eller hon verkligen gör, hur det påverkas av omgivning och miljö, mål och ny teknologi, stress, rörlig lön och fenomen som ”space and virtuality”. 

En chef kan vara en krigare, den ”store mannen”, politisk ledare eller profet. En ledare kan vara revolutionär eller lojal mot det bestående. Det finns ledare i världspolitiken, studentledare, utbildningsledare och medicinska ledare.

Som forskare kan man studera kvinnliga chefer, chefer från minoritetsgrupper och effekter av globaliseringen på hur ledarskap utövas. Idag studeras ledarskap inom exempelvis kultursektorn, den politiska sektorn, hälsosektorn och e-ledarskap.

I modern tid har studiet av ledarskap pågått i åtminstone hundra år och resulterat i ett stort antal standardverk och referenslitteratur som den som vill förstå vad ledarskap är och kan vara, bör läsa och försöka smälta.

Ledarskap från allra första början: Att leda för lydnad

En som tidigt försökte diskutera ledarskap var Frederick Winslow Taylor (1856-1915) som i sin bok The Principles of Scientific Management från 1911 introducerade begreppet ”scientific management”, vilket handlar om att förbättra produktiviteten genom att vetenskapligt analysera och upprätta optimala workflowprocesser.  Taylor ville släppa loss den goda arbetaren, mildra fattigdom och ta bort slöseri med tid, energi och mänsklig förmåga men hans metoder var hårda och fick ibland motsatt effekt när de utnyttjades av hänsynslösa exploatörer. Detta är orsaken till många nedsättande kommentarer om vetenskaplig ledning eller sk Taylorism.

Taylorism är den första formella uppdelningen mellan arbetare och chefer och har bidragit till effektiva produktionsmetoder som leder till en global ökning av levnadsstandarden, vilket är positivt. Den har en betoning på att mäta eftersom mätning möjliggör förbättringar. Den fokuserar på den individuella uppgiften på arbetarens nivå och erbjuder direkta belöningsmekanismer istället för meningslösa vinstdelningssystem baserade på årsbokslut. Den är systematisk och en tidig förespråkare av kvalitetsstandarder.

Men Taylorism kan lätt missbrukas och leder ofta till konflikter med fackföreningarna. Den är inte användbar när det gäller att ta hand om team och grupper och lämnar inte rum för individuella preferenser. Den uppmärksammar inte heller mjuka faktorer utan behandlar människor som maskiner. Taylorism skiljer på planering och utförande i verksamheten. Den medför en förlust av expertis och självständighet på arbetarens nivå och är inte användbar i miljöer med kunskapsarbetare, utom som en antites.

Taylorism har inspirerat rörelser som Management by Objectives, Business Process Reengineering, Operations Research, Total Quality Management och sökandet efter kritiska framgångsfaktorer och nyckel prestationsindikatorer. Den är en kontrast till moderna management metoder och används ofta i  gammalmodiga bruksmiljöer och inom hälso-och sjukvården

Administration eller känslor

Henri Fayol utgår i sin bok Administration Industrielle et Generale (1949) från att organisationer är hierarkiska. Ju högre upp man kommer ju mer tid ägnas åt administration.  En viktig princip är att en anställd bara ska ha en chef.  Detta är i polemik mot Taylor som betraktar chefer som tekniska specialister,  vilket innebär att en anställd kan ha flera chefer med ansvar för olika delar av en arbetsuppgift. Fayol anser att chefer är generalister och bör vara goda administratörer medan Taylor tycker att det är cheferna som måste förstå sig på verksamheten och att arbetarna i stort är utbytbara.

På engelska hette Fayols omtalade bok ”General and Industrial management”. Fayol använder ordet administration men är den som uppfann begreppet management. Hans syn kom att dominera diskussionerna om ledarskap i efterkrigstidens industrisamhälle.

Snart kom fler och fler också att intressera sig för och betona behovet av ledare som såg människan i arbetskraften, samtidigt som fackföreningar som tog till vara den anställdes intressen växte fram i samhället. Elton Mayo, som 1933 publicerade boken The Human Problems of an Industrial Civilization, poängterade exempelvis redan på 1920-talet att arbetarna drevs av känslor och sociala instinkter och detta måste en ledare ta hänsyn till.

Chester Barnard: The Functions of the Executive.

Enligt Chester Barnard, som publicerade en av de första riktiga managementböckerna ”The Functions of the Executive” år 1938, så utgör ledarskap en specialiserad funktion. Han definierar en organisation som ”a system of consciously coordinated activities or forces of two or more persons”.  Organisationens överlevnad är beroende av viljan till samarbete, förmågan att kommunicera och existensen och acceptansen av ett gemensamt syfte bland de som är medlemmar. För Barnard handlar ledarskap om att koordinera aktiviteter, formulera ett syfte, säkerställa dess integritet och erbjuda ett system för kommunikation i verksamheten. Dessutom bör ledaren helst också vara ett etiskt och moraliskt föredöme.

The Economic Man och The Administrative Man

Enligt Herbert Simon, som publicerade sin bok ”Adminstrative behavior” 1945, så förstås organisationer bäst genom sina beslutsprocesser. Beslutsfattandet utgör hjärtat i administrationen.  Simon introducerade begreppen the Economic Man och The Administrative Man. The Economic Man är den ideala och rationella modellen för beslutsfattande medan The Administrative Man beskriver hur beslutsfattande sker i verkligheten. Simon skiljer således mellan en normative och en empirisk nivå, på hur saker och ting borde vara och hur de är, på värderingar och fakta. Det viktiga är inte att kritisera den rationella modellen utan att förstå hur beslut i verkligheten fattas och att skapa organisationer som tar hänsyn till detta.

Verkligt beteende är begränsat jämfört med objektiv rationalitet på åtminstone tre sätt:

Rationalitet kräver komplett kunskap om vilka konsekvenser som följer på varje val. Men vår kunskap om konsekvenser av olika beslut är alltid fragmentarisk. Full rationalitet kräver ett val bland alla möjliga alternativa beteenden. Men i verkliga val finns bara ett begränsat antal av alla dessa tillgängliga för beslutsfattaren.

Enligt Simon så väljer Economic Man bästa möjliga alternativ medan Administrative Man letar efter det som är ”bra nog”.  I verkligheten handlar en beslutsprocess nästan alltid om att välja bland några tillfredställande alternativ. Det är ytterst sällan ett beslut drivs av att en människa vill maximera och organisationer bör organiseras i enlighet med detta, enligt Simon.

Legalitet, tradition, karisma

Människor har i alla tider funderat kring varför vissa ledare lyckats utöva ett exceptionellt stort inflytande på sina efterföljare. En av de första som grep sig an frågan på ett mer systematiskt vis var den tyske sociologen Max Weber som var verksam i början av 1900-talet. Weber skriver i sin bok The Theory of Social and Economic Organization från 1947 att en ledares auktoritet kan vila på tre grunder: legalitet, tradition eller karisma.

En ledare som bygger sitt ledarskap på legalitet anses värd att följa därför att han eller hon har uppnått sin position på ett allmänt accepterat sätt och sedan styr med hjälp av lagar och regler. Även om man inte uppskattar personen ifråga så väljer man att följa denne av det skälet att man accepterar proceduren och styrelseskicket i sig. En ledare som bygger sitt ledarskap på tradition anses värd att följa därför att efterföljarna har en känsla av att saker "bör vara som de alltid har varit". Traditionens makt är som bekant stor. Till den kategorin räknar Weber t ex sådant som mannens roll i familjen och det inflytande som vissa yrkeskategorier (lärare och präster) har haft i landsbygdsmiljöer.

Det som fascinerat och inspirerat mest i Webers resonemang är hans tankar om karismatiskt ledarskap. Den karismatiske ledaren kan sakna både legalitet och tradition, och ändå tycks han eller hon vara värd att följa. Grunden för detta ligger på ett mer personligt plan. Litet vagt brukar man tala om "utstrålning", men det kan vara svårt att sätta fingret på vari denna egentligen består. Diskussionerna om karismatiskt ledarskap och dess för- och nackdelar har fortsatt under 1990-talet.

The Organization Man

Professor Sune Carlsons bok ”Executive Behavior”, som är den första systematiska beskrivningen av vad en chef gör, publicerades 1951 och är fortfarande en viktig källa för kunskap. Studien var ett ambitiöst projekt och en av de första empiriska studierna inom ämnet företagsekonomi. Carlson studerade flera av den tidens mest kända chefer i det svenska näringslivet bland annat Handelsbankens Ernst Browaldh och NKs Ragnar Sachs. Studien pekar bland annat på betydelsen av tid och rum för samspelet mellan en ledare och hans sociala och fysiska omgivning.

Efter andra världskriget växte många organisationer och institutioner fram i en allt snabbare takt. William Whytes berömda bok  ”The Organization Man” som publicerades 1956 kom att spela en viktig roll under 1950-talet.

“This book is about the organization man. If the term is vague, it is because I can think of no other way to describe the people I am talking about. They are not the workers, nor are they the white-collar people in the usual, clerk sense of the word. These people only work for The Organization. The ones I am talking about belong to it as well. They are the ones of our middle class who have left home, spiritually as well as physically, to take the vows of organization life, and it is they who are the mind and soul of our great self-perpetuating institutions. Only a few are top managers or ever will be”. Men det är från dessa personer som många av landets chefer på mellan nivå kommer och deras värderingar påverkar det amerikanska temperamentet, konstaterade Whyte.

Förutsättningen för makt skriver R. Dahl, i sin uppsats ”The Concept of Power” från 1957 är att det existerar en relation mellan människor. Av vikt i en makt relation är sedan att det finns en tidsskillnad mellan den som utövar makt och de som han eller hon utövar makt över. A måste också lyckas att få B att göra något som han eller hon i vanliga fall inte skulle göra.

Under den första delen av 1900-talet så dominerade scientific management  vid studiet av organisationer och människor sågs som instrument. Därefter har forskningen om organisationer kommit att domineras av ”human relations”. Det innebär att man tar hänsyn till att människor har känslor och på grund av detta motiv för vad de gör men som resonerande, anpassningsbara individer har de uppmärksammats mycket lite. March & Simon införde därför i sin bok Organizations från 1958 kognitiva aspekter på mänskligt beteende i organisationer. Enligt dem så har människor kognitiva begränsningar och det påverkar verksamheten. “In the last chapter we found it useful to contrast the concept of rationality that has been employed in economics and statistics with a theory of rationality that takes account of the limits on the power, speed, and capacity of human cognitive faculties”. March och Simon såg således sin uppgift som forskare att mer i detalj analysera hur kognitiva begränsningar påverkar processer som organisatorisk förändring och utveckling.

Burns and Stalkers kända bok  ”The management of innovation” från 1961 har också spelat en viktig roll för synen på hur ledarskap bör utövas. En studie av elektronikindustrin i Skottland visade att vissa företag framgångsrikt hanterade förändringen från krigsförhållanden till nya marknadsmässiga och tekniska omständigheter medan andra inte klarade detta. De förra kännetecknades av en organisk struktur med starka horisontella kommunikationslinjer och hade en tydlig bild av helheten och den totala situationens krav. Den andra sorten är mekanistiska företag baserade på Taylor, Fayol och Webers tankar och idéer. En viktig uppgift för ledningen har då varit att hantera de förändringshinder som finns i makt- och statussystemet. Dessa system tenderar annars att försvara status quo genom att förkroppsliga historiska framgångsrecept och funktionellt definierade intressegrupperingar.

Michael Crozier trodde i The Bureaucratic Phenomenon från 1964 på rationalitet som ett av de bästa sätten att leda en organisation?

Attribution theory

Fritz Heider skriver i sin bok ”The Psychology of interpersonal relations” från 1958 att vårt beteende bestäms av interna eller externa faktorer. Vi tror gärna att andras framgångar och våra egna misslyckanden beror på externa faktorer och att andras misslyckanden och vår egen framgång beror på interna faktorer. Externa faktorer faller utanför vår kontroll men över interna faktorer har vi kontroll. Vi kan välja att bete oss på ett visst sätt eller ej. Vi känner ansvar. Exempel på externa faktorer är vädret och interna faktorer kan vara intelligens. På Heiders idéer baserar sig attribution theory som tillsammans med contingency och situational theory har kommit att dominera diskussionerna om ledarskap under 1960-och 1970-talet.

Kelley, som publicerade “Attribution in Social Psychology” år 1967, utvecklade Heiders teorier med hjälp av hypoteser om vad som påverkar hur vi ser på orsak och verkan. Vi observerar hur konsistent ett betende är, dvs om aktören beter sig på samma sätt mot ett föremål vid olika tillfällen, hur distinkt beteendet är och graden av konsensus, dvs hur mycket andra aktörer också beter sig på samma sätt mot samma objekt. Vi måste tro att beteendet var menat och bestämma oss för om den observerades beteende framtvingades av situationen eller ej. Relevant är också om vi tycker om personen ifråga eller ej. Förknippas en belöning eller bestraffning med ett visst beteende eller ej? Är den andra personen motiverad till att prestera eller ej? En högpresterande individ kommer, enligt Wiener (1980), ta sig an uppgifter som är relaterade till framgång, vara envis och fortsätta arbeta även när arbetet blir svårare, söka utmaningar av en svårighetsgrad där det åtminstone till hälften är möjligt att lyckas, och slutligen fokusera mycket energi på att lyckas.

Contingency theory, The Managerial Grid, Situational leadership

Så småningom kom man fram till att det inte finns något sätt att leda som är helt rätt utan beror på den situation som råder. Situationsanpassade teorier fokuserar på ledarens beteende medan contingency teorier fokuserar på många olika faktorer i den uppkomna situationen, inte bara ledarens kapacitet. Den optimala organisationen, ledarskapet och beslutsfattandet är villkorat av varierande interna och externa begränsningar, så som organisationens storlek, hur företaget anpassar sig till sin omgivning, skillnader mellan resurser och operativa aktiviteter, chefers antaganden om anställda, strategier och vilka teknologier som används.

År 1964 kom Robert Blake and Jane Mouton´s uppdelning av ledarskap i The Managerial Grid. De delar upp och förklarar en ledares beteende enligt två axlar, engagemang för personalen och engagemang för produktionen. På detta sätt  identifierar de fem ledarstilar: Poor style som är låg både när det gäller engagemang för produktion och människor, Country Club är låg för produktionen men hög för människor, Producera eller Försvinna är hög för produktionen men låg för människor, Medium är en ledarstil som kännetecknas av ett mellan stort engagemang för både produktion och människor och Teamstil slutligen kännetecknas av ett stort engagemang för både produktion och människor.

Fiedlers situationsteori (1967)är den första som antar att effektivt ledarskap är ett resultat av interaktionen mellan ledarens stil och hurdan omgivningen är där ledaren arbetar. Den är uppbyggd kring tre situationsfaktorer nämligen relationen mellan chef och medarbetare, uppgiftens karaktär och vilken makt chefen har i kraft av sin position. För en ledare handlar det om att anpassa och utveckla sitt ledarskap till en viss given situation.

Situationsanpassat ledarskap (Paul Hershey and Kenneth Blanchard 1968) är en utveckling av “The Managerial Grid”. Enligt teorin bör chefer använda olika slags ledarskapsstil beroende på situationen. Situationsanpassat ledarskap skiljer mellan uppgiftsorienterade och relationsorienterade chefer. Samspelet mellan dessa två ledarstilar formas i interaktion med medarbetarna och är beroende av hur mogna och medvetna dessa är. Beroende av personers kompetens och engagemang så bör en ledares stil variera från person till person och ibland också från situation till situation med samma person. Beslutande och coachande ledarskap behövs när de anställda har låg kompetens och svagt engagemang. När de har hög kompetens och starkt engagemang så räcker det med delegerande och deltagande eller stödjande ledarskap. För Hersey & Blanchard 1969/1993 är måluppfyllelse det främsta kriteriet på framgångsrikt ledarskap.

Enligt Minzberg (1973) så har chefer en interpersonell, en informationsgivande och en beslutsfattande roll. Egenskaper som beslutsamhet, självkontroll, envishet, självförtroende, inflytande och självsäkerhet är viktiga, liksom hur utåtriktad ledaren är.

Och var är kvinnorna?

Efter första världskriget började fler och fler uppmärksamma och skriva om ojämlikhet och diskriminering mot kvinnor i organisationer och professionellt liv.

Rosabeth Moss Kanter fick en stor betydelse med sin bok “Men and Women of the Corporation” som kom 1977. Hon beskriver hur makt och maktlöshet bestämmer strukturerna i organisationer och företag och män och kvinnors liv. Hon citerar en kollega Wilbert Moore som i sin bok The Conduct of the Corporation från 1962 skrev The corporation seems to seek an arrangement which is surely an anomaly in human society, that of homosexual reproduction.

 I takt med att förändringarna i samhället blev fler och fler  så framförde forskaren James Burns 1978 i sin bok “Leadership”  en ide´ om ett transformerande ledarskap. ”Such a leadership occurs when one or more persons engage with others in such a way that leaders and followers raise one another to higher levels of motivation and morality.” Transaktionella ledare koncentrerar sig på den utbytesrelation som råder mellan sig och sina följeslagare medan transformella ledare strävar efter att tillfredställa högre behov hos sina följeslagare. Transformerande ledarskap bygger på transaktionellt ledarskap. Ledare kan exempelvis ha en profil över hur ofta de är transformerande och hur ofta de är transaktionella. Många aktiva ledare är höga i båda. Andra är låga i båda. Intellektuell stimulering, karismatiskt ledarskap och inspirerande ledarskap är viktiga komponenter i det transformerande ledarskap som tillsammans med transaktionellt ledarskap förhoppningsvis genererar positiva resultat i de styrda organisationerna och grupperna.

Nätverk och väl utvecklat strategiskt tänkande är två centrala begrepp som driver framgångsrika chefer, konstaterar John Kotter 1978. Och Bennis & Nanus 1985, betonar återigen att det är chefens uppgift att skapa mening för medarbetarna. Ett redskap för att göra detta är att aktivt använda visioner när han eller hon kommunicerar för att konstruera ett gemensamt sätt att se på saker och ting i organisationen.

Ledarskap i tjänstesamhället

Kraven på ett mer och mer specialiserat ledarskap uppstod under 1980-talet i och med att en diskussion om tjänstesamhället, informationssamhället och så småningom kunskapssamhället vara eller icke-vara växte fram. I företagen och organisationerna uppstod fler och fler specialistfunktioner som juridik, finansiering, risk och strategi.

En av de centrala trenderna i vår tid har varit den moderna organisationens framväxt. Fler och fler arbetar med mer och mer produkter på fler och fler marknader och använder mer och mer sofistikerade teknologier. John Kotter som var professor i organisatoriskt beteende på Harvard Business School skrev i sin bok The General Managers från 1982 att både variansen och magnituden av de krav som associeras med ett chefsjobb  har ökat stadigt de senaste femtio åren.

 “One can imagine a time when at least some GM jobs will be so demanding that almost no one, not even the most talented and experienced executive, can handle them. And one can imagine a time when the differences between jobs simply overwhelm any similarities”, skriver Kotter.

Utvecklingen kräver en mer sofistikerad syn på vad chefsskap är, vad som krävs, vilka som klarar jobbet och hur de ska utbildas. För att undvika “tunnelvision” så måste man föra samman människor från många olika miljöer och platser, utsätta dem för olika sorters kunskap, möjligheter och förslag och ifrågasätta deras slutsatser, åsikter och egna idéer.

Tom Peters and Bob Waterman skriver i In search of Excellence från 1982 att framgångsrikt ledarskap är handlingskraftigt, värdedrivet, nära kunden och enkelt att förstå. Det kännetecknas av acceptans när det gäller idéer, frigörelse och snabbhet.

Den ökande förändringstakten i världen ställer krav på kreativa miljöer där fler produkter och innovationer uppstår. Internationaliseringen och globaliseringen kräver mångfald och förmåga till omvärldsanalys.

Richard Normann ser i sin bok Service management från 1983 kultur och idéer som managementverktyg för att utveckla människor. Kultur är en uppsättning övertygelser, normer och värderingar som påverkar vad människor säger, tänker och gör. Kulturen ligger inbäddad i språk, institutioner, vanor och sociala relationer. Att presentera visioner och idéer om vart organisationen och dess kvinnor och män är på väg är ett viktigt sätt att leda.

Varför finns det så få kvinnliga chefer, frågade Gisele Asplund återigen i sin bok Karriärens villkor från 1984. Hon beskriver vilka fördomar som finns om kvinnligt ledarskap och hur kvinnor bemöts. Finns det skillnader mellan kvinnligt och manligt ledarskap? Hon tar upp dubbla karriärer och nya livsmönster. Hon skriver att det viktigaste i det nya ledarskapet är att skapa en miljö för medarbetarna som de kan lära sig i och växa med. Hon myntade begreppet ”näringslivets geishor” och varnade för att det inte går att drömma sig in i en jämställd värld. Hon skriver om de omvärldsförändringar som vi sett runt oss, och jämför situationen i USA och Sverige vad gäller jämställdhet.

-En ledares främsta uppgift är att åstadkomma en bra organisationskultur, skriver Gisele Asplund i sin bok.

I boken som var inspirerad av Rosabeth Moss Kanter är mycket av det hon kommer fram till idag självklar kunskap. Samtidigt har inte särskilt mycket hänt på området.

Ledarskap som en inflytandeprocess

Under 1990-talet har ledarskap mer och mer kommit att beskrivas som en inflytandeprocess. Yukl, skrev 1994 i sin bok “Leadership in organizations”:

“Leadership is viewed broadly as the process wherein an individual member of a group or organization influences the interpretation of events, the choice of objectives and strategies, the organization of work activities, the motivation of people to achieve the objectives, the maintenance of cooperative relationships, the development of skills and confidence by members, and the enlistment of support and cooperation from people outside the group or organization.”

I takt med media och Internets framväxt så har det blivit viktigt hur både människor och saker ser ut och presenteras. ”Framing theory” föreslår att hur idéer, produkter och visioner presenteras påverkar vilka val människor gör. Det är en kunskap som de flesta framgångsrika ledare har. Hur man ramar in något, tex ett budskap, beror på språket, tanken och förförståelsen av något. Olika tekniker när man arbetar med framing kan vara att använda metaforer, för att ge en ny mening åt en ide eller ett program genom att jämföra det med något annat, berätta historier, myter och legender, utveckla traditioner som riter, ritualer och ceremonier, använda slogans och jargong, använda  artefakter (synliggöra värderingar genom fysiska objekt ibland på ett sätt som språket inte kan, kontrastera (beskriva ett subjekt genom att beskriva vad det inte är, spin (tala om ett begrepp och ge det ett positivt eller negativt värde.

Karismatiskt ledarskap

Karismatiska ledare framträder ofta i situationer som präglas av någon form av hot och osäkerhet. I sådana situationer är människor ofta mer benägna att attraheras av starka personligheter än vad de är under mer normala omständigheter. Den karismatiske ledaren har förmågan att slå mynt av detta. Om krisläget är verkligt eller kanske bara "upplevt" är inte av någon avgörande betydelse. Den karismatiske ledaren kan tvärtom vara skicklig på att just måla upp en krisbild och få människor att acceptera den som sann.

Den karismatiske ledaren är inte bara domedagsprofet, utan säger sig också ha en attraktiv lösning på problemen. Den föreslagna visionen har ett starkt ideologiskt och moraliskt inslag. "Vi kan ta oss ur problemen tillsammans om vi bara följer våra hjärtan och gör det som är rätt och riktigt".

Karismatiska ledare ger intryck av att leva som de lär. Den bild som de förmedlar av sig själva är att de är utomordentligt starkt engagerade för sin sak. Det personliga engagemanget understryks av uppoffringar eller dramatiska händelser av olika slag. I detta ligger också ett skickligt användande av symboler och symbolhandlingar.

Inom ledarskapsforskningen har man ägnat en hel del möda åt att försöka reda ut vilka psykologiska och fysiska egenskaper som krävs för att en person skall framstå som en karismatisk ledare. På ett allmänt plan brukar man peka på sådant som att vara en god talare, framstå som stark och självsäker och vara behaglig att titta på. En viktig insikt inom ledarskapsforskningen är dock att det inte verkar finnas något generellt recept för detta. Tvärtom verkar det karismatiska ledarskapet vara mycket situationsspecifikt. De egenskaper som fungerar i en viss miljö och en viss situation kan visa sig vara helt ineffektiva när personen befinner sig i en annan miljö och situation.

Vilken betydelse har karismatiskt ledarskap?

Ett av skälen till varför man inom organisationsteorin och ledarskapsforskning intresserar sig så mycket för just detta är att karismatiska ledare anses ovanligt effektiva när det gäller att genomföra omfattande organisationsförändringar. Karismatiska ledare spelar på känslor, moral och normer, det vill säga sådant som utgör kärnan i en trög och svårföränderlig organisationskultur. Det faktum att karismatiska ledare påverkar genom personligt föredöme och identifikation har ibland visat sig göra det möjligt att införa reformer som mer normala ledare inte skulle ha kunnat klara av.

Men karismatiska ledare är trots allt relativt sällsynta. I den moderna forskningen arbetar man därför ofta med ett besläktat men ändå annorlunda begrepp i form av "transformerande ledarskap", vilket kontrasteras mot "transaktionellt ledarskap". Med det senare avses ett ledarskap som bygger på politik och förhandling. Människorna väljer att följa ledaren därför att en rationell kalkyl ger vid handen att de har något att tjäna på att göra det. Däremot förmår ledaren inte "röra vid deras hjärtan eller ändra deras sinnen". Ett transformerande ledarskap har emellertid den egenskapen; ledaren styr genom att påverka medarbetarnas sätt att tänka mer i grunden. Det handlar om en förskjutning av värderingar och verklighetsuppfattningar. Teknikerna för detta kan tänkas likna de som används av karismatiska ledare. Men det transformerande ledarskapet är ändå något mindre personfixerat och mer inriktat på att åstadkomma förändring genom samarbete och interaktion.

Ytterligare ett viktigt skäl till varför ledarskapsforskningen intresserar sig så mycket för karismatiska och transformerande ledare är de negativa konsekvenser som dessa ledartyper associeras med. En sådan är att de inte sällan fungerar relativt dåligt i sin ledarroll under mer normala förhållanden. Det är en sak att träda fram som ledare i ett krisläge, en annan att fungera som "administratör" i en fungerande verksamhet. Ett annat centralt problem gäller successionsordningen. Om en viss verksamhet är mycket starkt knuten till en viss person, vad händer då när den personen inte längre finns kvar?

Ledarskap på många olika sätt, en splittrad syn och nya behov…

Nu gäller det mer och mer att leda inte bara anställda utan kunder och andra i olika värdekonstellationer. Då blir mening och social personlighet viktiga drivkrafter, enligt Richard Normann och boken När kartan förändrar affärslandskapet från 2001. Det har det blivit allt vanligare att leda genom ett varumärke eller identitet.

Till en ledares uppgift hör att skapa genklang, enligt Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee i Primal Leadership från 2002. Skickliga ledare är mottagliga när det gäller andra människors känslor och duktiga på att  påverka dem i en positiv, emotionell riktning. Dessa ledare talar ärligt om sina egna värderingar och prioriteter och anpassar sig efter omgivningens känslor. Detta är naturligt för människor med en hög grad av emotionell intelligens men inbegriper också många intellektuella aspekter.

Knowledge management och tillit

Under 1980 och 1990-talet har betydelsen av kunskap och hur man ska göra det möjligt för specialister att utöva sin kunskap på ett bättre sätt spelat en allt större roll (Nonaka & Takeuchis, 1995) Samtidigt har både produkter och idéer fått en allt kortare livslängd.

Begreppet “knowledge management” är baserat på en syn på kunskap som en ekonomisk resurs. Om kunskap är en kritisk resurs så bör den förvaltas mer effektivt. Men ibland existerar både individuella och organisatoriska barriärer för att administrera kunskap. Kunskap är makt och ibland vill individer inte dela denna med andra. Då utgör tillit en viktig faktor. Mod är också en viktig ingrediens i all skapande verksamhet. Att våga bryta upp, våga tänka nytt och våga pröva borde belönas i framgångsrika organisationer.

Forskaren Von Krogh argumenterar för att tillit är en nyckel i processer som ska bidra med ny kunskap. Han identifierar fem dimensioner av ett beteende i relationer som fokuserar på ”care” eller omtanke. De är ömsesidig tillit, aktiv empati, tillgång till stöd och hjälp, generösa bedömningar och mod. I processer med ”high care” kommer individer vilja dela med sig av sin kunskap. Den vanligaste formen för kunskapsutbyte är då gemensamma överenskommelser och förpliktelser. Organisationer med ”low care” kommer att ha problem när det gäller att integrera/skapa kunskap speciellt när det gäller tyst kunskap. I sådana organisationer försöker individerna hålla så mycket kunskap som möjligt för sig själva. Den vanliga formen av kunskapsutbyte sker då genom olika sorters transaktioner där en balans måste finnas mellan det som ges och det som fås.

Stress

Under 2000-talet har ledarskap och stress blivit ett viktigt forskningsområde (Aquino, 2000, Tepper, B.J. 2000 och Roberto, 2002). Det är känt att ledare som är fientliga och brutala skapar stress bland de underlydande. Den sortens  ledare använder makt för att förödmjuka, skrämma och hota medarbetare i en organisation. Omöjliga deadlines sätts. Det finns en press att producera samtidigt som onödiga störningar sker hela tiden. Stressen yttrar sig hos de underlydande i negativa känslomässiga relationer och psykosomatiska och fysiska symptom, särskilt om det inte är möjligt att lämna organisationen. Ångest, vrede, depression, negativitet och låg självkänsla kan uppstå på grund av dåligt ledarskap. På en arbetsplats kan signaler på att stress råder vara ökad frånvaro, irriterade medarbetare som är svåra att komma överens med, förvirring och att misstag sker när det gäller arbetsuppgifter som i vanliga fall utförs väl. Svettning, tung andning och ökade hjärtslag är fysiologiska symptom på stress.

Hälsa

Inom hälso-och sjukvården pågår en komplex, svåröverskådlig och svårstyrd verksamhet som inkluderar tre logiker, den professionella, den administrativa och den politiska.

Tidigare dominerade den professionella logiken med en snabbt ökande specialisering och komplexitet i kunskapsbas och arbetsfördelning. Professionella baserar sin yrkesutövning på teoretisk kunskap med en tydlig koppling till forskning. De kännetecknas av autonomi och ansvar, och har lite intresse av att styras utifrån. Men nu kan en rörelse från professionell till administrativ dominans ses inom hälso-och sjukvården. Konsumentens roll har stärkts och begrepp som marknad, konkurrens och management måste förstås och diskuteras.

En chef inom vården arbetar i en miljö präglad av starka traditioner som vilar på normer och krav från olika intressen som ofta är i konflikt med varandra samtidigt som ambitionen från många olika aktörer att vara med och styra och leda är hög. Ansvaret inom sjukvården har kraftfullt decentraliserats och ett tydligt ekonomiskt tänkande införts som en del av ledningsansvaret. Det krävs av en ledare att han eller hon kan arbeta med ett helhetsperspektiv på verksamheten, inte bara ett delperspektiv som det medicinska. Medicin, patientrelationer, ekonomi, personalfrågor och logistik bör helst förenas mot gemensamma mål.

Ledare i offentlig verksamhet tvingas ofta arbeta i en gråzon mellan politik och förvaltning och vara kapabla att hantera politiskt brännbara frågor. Det är viktigt att de har metoder för omvärldsanalys som ger insikt och förståelse för de snabba förändringar som sker i vårt samhälle idag. Det gäller att utveckla en syn på organisationen från att det är en maskin mot att ”allt hänger ihop med allt”.

I Effective Health Care Leadership 2005 skriver Melanie Jasper och Mansour Jumaa att ledarskap inom hälso-och sjukvården står inför speciella utmaningar. Några av dessa är att arbeta med kultur på individnivå, team nivå och organisations nivå. Det behövs ett ledarskap som överskrider traditionella gränser som har med makt och inflytande att göra.

I Leadership in Health Care från 2006 skriver Neil Goodwin att det medicinska ledarskapet måste klara att hantera ökade krav på effektivitet, produktivitet och kostnadskontroll, en åldrande befolkning, många kroniska sjukdomar, förbättrad medicinsk teknologi och förbättrade läkemedel, fler patientval och en snabbare tillgång till olika tjänster. En ledare måste förstå den nationella miljön och lyckas översätta den till lokal miljö och att arbeta i både team och nätverk. En ledare behöver vara lärande, klara av att  leva med paradoxer och skapa positiva känslor inför alla de förändringsprocesser som pågår.

Framgångsrikt ledarskap inom hälso-och sjukvården visar på dokumenterade resultat av utvecklad patientvård, nöjda medarbetare som har drivit förnyelseprojekt med framgång och en ekonomi i balans.

E-ledarskap

Kräver virtuella organisationer and virtuella team som är geografiskt spridda ett speciellt ledarskap? Ja, tycker en del och har därför introducerat något som kallas för E-ledarskap. Med hjälp av kommunikationsteknologi kan en ledare av ett virtuellt team länka samman människor över nationella, geografiska, kulturella och andra gränser men det kräver ett stort mått av transformerande ledarskap. En E-ledare måste vara medveten om att virtuella team kräver mer stödjande relationer och länkar mellan team medlemmarna på grund av avsaknaden av fysisk närhet. E-ledare måste därför använda mer ansikte-mot-ansikte interaktion och teknologier som grupptelefoner och videokonferenser för att för stärka kontakterna mellan teamets medlemmar och lösa konflikter och andra framväxande problem. Problemet i internationella virtuella grupperingar är att acceptera olika kommunikationsmönster i olika länder och grupperingar, att vara medveten om olika kulturella skillnader som råder när det gäller att arbeta, och att upprätthålla en tillfredställande grad av tillit mellan teamets medlemmar. Virtuella organisationer måste träna inte bara ledaren utan också medlemmarna  i att arbeta i den virtuella miljön.

Avslutande ord

World Economic Forum skriver i sin riskrapport i januari 2009 att bristen på gott ledarskap är ett av de stora problemen i världen idag. Det verkar som att hur mycket vi än forskar, skriver och undervisar omledarskap så är behoven oändliga. Uppgiften att leda tycks bli allt svårare och mer mångfasetterad för att inte säga omöjlig som Harvardsprofessorn  John Kotter förutspådde i början av 1980-talet.   

”Om jag kunde skaffa en duglig chef för Atlas så skulle jag vilja giva något vackert åt de fattiga”, skrev K.A. Wallenberg redan den 11 februari 1887 i ett brev till brodern Gustaf. Det var fjorton år efter företaget Atlas Copcos grundandes 1873.

Och Marcus Wallenberg skrev i förordet till minnesboken 1973 när AC fyllde hundra år: ”Man lärde sig också att om man skall kunna rädda ett krisdrabbat företag gäller det att finna skickliga företagsledare och ge dem det finansiella stöd som behövs för en uppryckning och modernisering. Ofta är det fråga om en långsiktig insats, det gäller för den kreditgivande banken att hålla ut. I den samverkan mellan bankledning och företagsledning som i sådana sammanhang är nödvändig är som regel det personliga momentet av största vikt. Detta slags samarbete har i Atlas historia visat sig vara av avgörande betydelse.”

När Marcus Wallenberg 1982 intervjuades av tv-journalisten Lennart Hyland så pratar han också om ”det mänskliga elementet”, och att en av hans viktiga roller har varit att besätta poster med rätt personer. ”Man vet inte om en karl är duktig förrän han genomgått två kriser”, konstaterar Marcus Wallenberg i TV-programmet.

Man behöver inte vara skådespelare för att vara chef för en teater, man behöver inte kunna tillverka bilar för att vara chef för Volvo, man behöver inte vara ögonläkare för att vara chef för en ögonklinik och man behöver inte kunna tillverka läkemedel för att vara chef för ett läkemedelsbolag.

Att ta på sig ett ledarskap handlar om att ställa upp ett mål för en organisation och underlätta för medarbetarna att uppnå detta mål.  Det handlar om att klara av att höja sig över det vardagliga och hantera svårigheterna med mångfald. Det handlar om att lära sig att lyssna och uppskatta människor som inte har samma åsikt som man själv. Och det handlar om att inte skylla ifrån sig när det går dåligt och ta åt sig äran för andras arbete. Det handlar väldigt mycket om att ingjuta tillit i organisationen och därmed främja ett kreativt klimat.

Är ledarskap det omöjligas konst? Ja, förmodligen.

Det går tydligt att se att ju mer komplicerat och mångfasetterat samhället har blivit desto mer har inkluderats i begreppet ledarskap. Vem som leder vem kan ibland också ifrågasättas - är det ledaren, gruppen, organisationen eller omvärlden?

Referenser

Ackoff, R.L. (1999)  ”Transformational Leadership”. Strategy & leadership, vol.27:20-25

Alvesson M. 2001 Organisationskultur och ledning. Malmö.Liber

Alvesson Mats (1989): Ledning av kunskapsföretag, Norstedts Förlag, Stockholm

Aquino 2000  Structural and individual determinants of workplace victimization: The Effects of hierarchical status and conflict management style. Journal of Management, 26, 171-193

Asplund, G. (1984) Karriärens villkor. Män, kvinnor och ledarskap. Trevi

Barnard, Chester (1938) The Functions of the Executive. Harvard University Press

The Bass Handbook of Leadership. Theory, Research &Managerial Applications. Bernhard M. Bass. 4th Ed, Free Press

Bauman, Zygmunt  2004 Identity. Wiley

Bennis, W & Nanus, B  (1997) Leaders: Strategies for taking charge. New York: Harper Business

Blake & Mouton, The Managerial Grid. 1964 Houston. Gulf Publications

Burns and Stalkers 1961 The management of innovation. Oxford University Press

Burns J.M., 1978, Leadership. New York: Harper and Row

Carlson, S Executive Behavior, 1951. Acta Universitatis Upsaliensis

Chandler. A.D. 1962. Strategy and Structure. MIT Press

Crozier, M 1964 The Bureaucratic Phenomenon. University of Chicago Press

Dahl, R.A, The Concept of Power 1957 Behavioral Science 2:3 (1957, July)

Fayol, H (1949) General and Industrial Management, London: Sir Isaac Pitman &Sons Ltd

Fiedler, F. (1967) A Theory of Leadership Effectiveness. New York: McGraw-Hill.

Fiske, S.T. and Taylor, S.E. (1991) Social Cognition. Second Ed. McGraw-Hill International Ed.

Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee. Primal Leadership, 2002,

Goodwin, N. Leadership in Health Care. A European Perspective. 2006 Routledge.

Hersey & Blanchard (1969/1993) Situational leadership

Heider, Fritz The Psychology of Interpersonal Relations, John Wiley & Sons, New York, 1958

Howell, J.M. and Avolio, B.J. (1992) The Ethics of Charismatic Leadership: Submission or Liberation. Academy of Management Executive, vol. 6:43-54

Melanie Jasper & Mansour Jumaa, Effective Health Care Leadership. Blackwell, 2005.

Kanter Rosabeth Moss 1977 Men and women of the corporation. Basic Books

Kelley, H. (1967)  “Attribution in Social Psychology “ in D Levine Nebraska Symposium on Motivation. Lincoln. University of Nebraska Press

Kotter, J.P (1982) The General Managers. New York: The Free Press

Att leda för bättring. Om framtidens ledarskap. Rapport från Nätverket för ledarskap i

hälso- och sjukvården. Stockholm: Landstingsförbundet 1998

March & Simon Organizations 1958 Wiley New York

Mayo, E. The Human Problems of an Industrial Civilization, 1933. Sage

Nonaka & Takeuchi 1995 The Knowledge Creating company. Oxford University Press

Normann, R. (1983) Service Management – ledning och strategi i tjänsteprodutionen. Malmö. Liber 1992, 2000.

Normann R 2001/2005 Liber Ekonomi, När kartan förändrar affärslandskapet

Palmberg, M.  Läkaren som ledare. Kunskapers och värderingars betydelse för ledarskap.

Göteborg: Nordiska Hälsovårdshögskolan MPH 1995:8.

Palmberg, M. (2001) Att leda hälso- och sjukvård. En studie med 11 framgångsrika verksamhetschefer.

Stockholm: Mercuri Urval.

Tom Peters and Bob Waterman, 1982, In search of Excellence. Grand Central Publishing

Roberto 2002 Lessons from Everest: The interaction of cognitive bias, psychological safety and system complexity.  California Management Review

Shamir, B. House, R.J.  & Arthur, M.B. (1993) The motivational effects of charismatic leadership: a self-concept based theory”. Organization Science, vol. 4:577-94

Simon, H.A 1945/1947 Administrative behavior. Free Press

Taylor. F.W The Principles of Scientific Management 1911

Tepper B.J. 2000 Consequences of abusive supervision. Academy of Management Journal, 43, 178-190

Tollgerdt-Andersson, I. Chef i landsting. Ledarskap i politiskt styrda organisationer.

Stockholm: Landstingsförbundet 1995.

Von Krogh,  (1998). Care in Knowledge Creation. California Management Review, 40 (Spring),

133-153

Watson, T. (2001) In Search of Management. London:Thomson

Weber, M. (1947/1964) The Theory of Social and Economic Organization. The Free Press

Whyte, W. 1956  The Organization man. University of Pennsylvania Press

Wiener, N (1980) Human use of Human Beings. Avon Books

World Health Organization (2000) The World Health Report. Health Systems Performance:improving performance. Geneva:WHO

World Econonic Forum. Risk Report. Januari 2009.

Wåglund, M. Ledarskap inom sjukvården. En litteraturöversikt. Uppsala: IPF-rapport Nr

41, oktober 1998

Yukl, G. 1994 Leadership in organizations. Englewood Cliffs New Jersey Prentice-Hall

Östergen, K. & Sahlin-Andersson, K. (1998). Att hantera skilda världar – Läkares chefsskap i

mötet mellan profession, politik och administration. Landstingsförbundet.

 Cpyright Beckerman C 2009